Manager per conto di Dio

Madre Zelia Andrighetti sostiene di essere cresciuta nel suo Brasile sognando di curare un giorno i lebbrosi. Un compito umile per il quale a quattordici anni entrò in convento a San Paolo scegliendo di consacrarsi nelle Figlie di San Camillo, la congregazione con il carisma particolare di rimanere accanto ai malati anche al costo della propria vita. Oggi Madre Zelia, dopo un periodo di studio all’Università Pontificia Lateranense e l’incarico di Madre Superiora provinciale del Brasile, dal 2014 è Madre Superiora Generale responsabile di oltre cento strutture sparse in quattro continenti, tutte con una missione specifica nell’ambito sanitario.

Ogni giorno dell’anno e ogni ora del giorno, dunque, Madre Zelia sente sulle proprie spalle minute l’impegno di amministrare ospedali, dispensari, centri per la maternità, case per anziani, comunità di assistenza a domicilio e scuole di formazione infermieristica diramate in 23 nazioni, ognuna con un profilo differente e dunque con bisogni e problematiche peculiari che lei conosce personalmente poiché tra i doveri della Madre Superiora Generale c’è quello di visitare almeno due volte a ogni incarico ciascuna struttura per poter poi prendere decisioni a ragion veduta. Una responsabilità enorme che suor Andrighetti riporta con parole semplici e per nulla affaticate, dove non esiste traccia di orgoglio e ambizione. «Davvero da giovane non avrei mai immaginato di incarnare questo ruolo», racconta dalla casa generalizia di Grottaferrata, a pochi passi da Roma, dalla quale parte per i suoi lunghi viaggi intercontinentali. Uno, appena concluso, l’ha portata nuovamente nelle Filippine e in Polonia. Si trattava di una seconda visita in quanto nel 2020 allo scadere dei sei anni è stata rieletta e dunque questo è il suo secondo (e ultimo, sottolinea) incarico.

Davvero non pensava, ripete madre Andrighetti, che dalla sua cittadina brasiliana sarebbe arrivata a organizzare una rete così vasta di beni e proprietà ma soprattutto persone «perché le prime nelle mie preghiere sono le mie consorelle» che devono sopravvivere economicamente perciò l’istituto, che è uno per tutto il pianeta, deve prima di tutto pianificare il bilancio con misura estrema in modo che chi ha in sovrabbondanza possa aiutare le camilline con meno risorse, in un sistema di vasi comunicanti e generosi che Madre Zelia deve maneggiare grazie alla sua laurea in Economia e Commercio con una perizia non molto lontana da quella della manager di una multinazionale che non ha come obiettivo il lucro bensì l’assistenza. «Eppure la mia prima missione è quella di animare al servizio» spiega. Un modo per dire che le religiose dell’ordine impegnate nell’apostolato hanno bisogno prima di tutto di una guida spirituale capace di essere vicina nella lontananza.

Le cento strutture si rivolgono tutte a Grottaferrata e alle quattro consigliere che circondano la Madre Superiora Generale per sottoporre un problema, per dare conto anche delle delicate relazioni con i politici di quella nazione. E nessun luogo è uguale a un altro. «In Africa sono soprattutto i benefattori e i filantropi a permetterci di far vivere le nostre opere, mentre in altri luoghi come le Americhe ci sostentiamo con il nostro lavoro», spiega Madre Zelia: «Niente ci viene dato, non abbiamo uno stipendio e tutto viene invece impiegato per la struttura. Ecco perché le richieste di aiuto più frequenti riguardano la gestione del denaro in modo da dare il massimo ai poveri, ai malati e agli anziani. Quello che rimane è sempre finalizzato all’apostolato».

Quando ha ricevuto la responsabilità di questa gestione immensa Madre Zelia ha capito «che è la volontà di Dio, una grazia speciale nella quale devo continuamente ascoltare e mai pensare di conoscere la soluzione a priori», specialmente quando deve prendere decisioni dolorose. Che purtroppo sono molte.

«Per me è importantissimo coinvolgere le persone protagoniste della vicenda sulla quale siamo chiamate a immaginare un nuovo percorso. Devo far capire che esiste un obiettivo, devo saper direzionare verso il bene che non è quello di una ma di tutte le nostre opere nel loro insieme e questo non è semplice. Sarebbe più facile prendere una decisione e basta ma comandare non va bene. Occorre che le persone esprimano tutte un loro punto di vista e poi arrivare a un punto comune. E quando arriviamo a questo punto in comune sento una grande pace perché sento che sopra le mie decisioni c’è Dio».

Questo approccio morbido eppure efficace, spiega ancora Madre Zelia, è necessario specialmente nei momenti durissimi, quando una struttura deve affrontare la chiusura. I motivi che portano a una decisione simile sono molti, dalla scarsità di religiose preparate al compito, al fatto che molte figlie di San Camillo in un determinato Paese siano anziane e malate, o anche per l’instabilità politica. «Di fronte a Dio non possiamo perdere», ripete suor Andrighetti in queste situazioni, significando che quella che può apparire come una sconfitta è in realtà la salvaguardia delle energie da dedicare altrove. Il dispiacere però è enorme: «So e sento la sofferenza delle mie sorelle quando arriviamo alla chiusura di un’opera che aveva molti beneficiati. È anche la sofferenza delle persone del luogo che vorrebbero la nostra presenza». È il momento delle critiche, che arrivano come frecce. Madre Zelia conosceva il peso del suo ruolo, non si sorprende: «Accontentare tutti è facile», commenta.

E poi naturalmente ci sono le notizie belle, come l’apertura di una missione in una isola poverissima delle Filippine, e il prossimo viaggio che la porterà in Spagna, in Messico e infine in Perù. Nonostante il Covid abbia colpito pesantemente la casa generalizia di Grottaferrata, dove a un certo punto le religiose erano quasi tutte positive e persino il Papa si era mobilitato per far arrivare loro la spesa, Madre Zelia ritrova un approccio positivo per esempio nelle videochiamate che le permettono di risultare vicina alle figlie di San Camillo impegnate nella distanza. «Quando ci vediamo via Zoom è una festa, e questo un tempo non accadeva, usavamo soltanto il telefono», dice. Suor Andrighetti, d’altronde, si sente sempre «come se fossi ancora a scuola. Anche quando ho imparato delle questioni poi le riprendo, le studio, osservo, voglio parlare con chi vive a contatto con determinate situazioni».

A volte le problematiche rasentano l’antropologia, il rapporto di quella determinata popolazione con la malattia, la morte, i riti funebri. Perciò è una intersecazione continua tra spiritualità, economia, gestione del personale, conoscenze geopolitiche e una capacità diplomatica affinatissima utile specialmente per mediare con le leggi che in alcuni Paesi potrebbero risultare ostili alla missione della congregazione. Una capacità di gestione che altrove troverebbe una ramificazione di ruoli e che a Grottaferrata, anche per questioni di budget, è concentrata in un pugno di suore guidate da Madre Zelia. Che nella quiete serale della sua stanza ritrova sempre la forza nella parabola del pozzo contenuta nel Vangelo di Giovanni, quando Gesù si rivolge inaspettatamente a una samaritana arrivata a prendere acqua. «Gesù le dice: io ho parlato con te, vai e fa’ la stessa cosa», riferisce Madre Zelia, «e queste sono le parole che mi danno luce e forza. Mi dicono che prima di affrontare qualsiasi situazione devo prima confrontarmi con Lui».

di Laura Eduati

Esempio di Gestione

Le Figlie di San Camillo vennero fondate a Roma nel 1892 dal sacerdote camilliano Luigi Tezza (1841-1923) e da Giuseppina Vannini (1859-1911). L’ Istituto  è stato civilmente riconosciuto con decreto regio nel 1936. 

I campi di attività storici sono ospedali, ambulatori, dispensari, case per anziani, strutture per bambine con handicap fisici e mentali, assistenza a domicilio, lebbrosari e missioni. Negli anni si sono allargati a  persone senza fissa dimora, malati di Aids, bambini di strada; e nei paesi in via di sviluppo a  centri nutrizionali, cure palliative, distribuzione di medicine. E’ dotato di una serie di policy e procedure interne,  costantemente  aggiornate, per la regolamentazione delle attività svolte secondo i  seguenti principi:

— la formazione e attuazione delle decisioni dell’Istituto devono essere improntate alla massima trasparenza e alla condivisione fra più soggetti;

— le funzioni tecnico-operative devono essere tenute separate da quelle contabili e di controllo;

— le procedure interne, laddove sia possibile, devono essere caratterizzate anche dalla separazione dei ruoli, con particolare riferimento all’esercizio delle funzioni di controllo, che devono rimanere separate dalle funzioni decisionali e operative;

— deve essere garantita la tracciabilità dei processi;

— deve essere attuato il principio di trasparenza consistente sia nella visibilità delle procedure interne e nella completezza delle regole che le governano, sia nel dovere di comunicazione e informazione delle decisioni rilevanti fra le varie funzioni. 

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